Published on 13-04-2020
面對動盪、混亂且難以預測的經營環境，
為什麼有些企業可以挺過風暴、維持高績效，有些卻每況愈下？
A+企管大師柯林斯實證研究，破解十倍勝企業成功密碼：
卓越是出於刻意的選擇、堅持紀律的結果。
彼得．杜拉克：預測未來最好的方法，就是創造未來！
一樁震驚全球的恐怖攻擊事件，讓美國從穩定、富裕的假象中驚醒，加上興旺多年的牛市崩盤，政府與企業面臨了難以預測的嚴峻考驗。
這讓柯林斯和韓森的研究團隊想到：為什麼有些公司在不確定中仍能蓬勃發展、有些卻辦不到？哪些關鍵因素導致企業走向截然不同的命運？於是他們展開九年研究，過濾了兩萬多家企業，找出七家績效非凡的「十倍勝」企業，並與同樣面臨極端動盪局面、卻節節敗退的對照公司比較。進而發現，十倍勝企業的成功並非做了劇烈改革或有較快的決策速度，而是他們知道什麼時候該快、什麼時候該慢。
本書不但探討企業本身的經營績效，更加上「環境」的變數，將焦點放在企業身處的混亂環境，深入了解領導人面對逆境時的應變做法，同時解析了「運氣」扮演的角色，歸納出十倍勝企業的成功要訣，而這些要訣也成為投資人觀察企業良莠的判斷指標。
│本書重要觀念│
●二十哩行軍：十倍勝企業領導人具有強烈的目標導向，無論面對順境或逆境，都能以堅強的意志力確保策略與組織做法形成高度的一致性，帶領組織成員達成目標。柯林斯將領導人這種狂熱的紀律形容為「二十哩行軍」。
●先設子彈，再設砲彈：十倍勝公司在發展過程中，在意的不是跑得比別人快或擁有最厲害的創意，而是弄清楚在實務上怎麼做才行得通，而且要做得比別人都出色。柯林斯將這種步步為營、以實證為創造力的創新方法比喻為「先設子彈，再設砲彈」，即一開始先發射子彈，弄清楚怎麼做才能奏效，有了實證依據而信心大增，就可以集中資源，發射砲彈。
●超越死亡線：十倍勝領導人知道自己無法預測未來，所以必須及早為無法預測地意外狀況做好充分準備，這種建設性的偏執讓他們冒更低的風險，卻產生更卓越的成果。
●SMaC致勝配方：SMaC代表「具體明確，有條理、有方法，同時始終如一」。十倍勝公司在瞬息萬變、高度不確定的世界裡，會以堅忍自持的態度，泰然接受無法控制的情況，盡最大努力掌握自己可以掌控的情況，而SMaC就是他們在失控世界裡努力掌控一切的方法。
●重要的不是運氣，而是運氣報酬率：好運和壞運之間有一種不對稱關係。十倍勝領導人總是假定自己運氣很差，因此未雨綢繆、預做準備。因此他們會透過「二十哩行軍」、「先設子彈，再設砲彈」、「超越死亡線」和「SMaC致勝配方」來獲得高運氣報酬率。
│打破迷思，理出企業成功關鍵│
●十倍勝公司不一定靠創新脫穎而出。
●十倍勝公司不一定決策速度比較快，而是知道什麼時候該快，什麼時候該慢。
●十倍勝公司不一定要做劇烈的改革。
●十倍勝公司不一定是因為運氣比較好，而是碰到不同機運時，怎麼做。
節錄：十倍勝領導力
一九一一年十月，兩支探險隊同樣做好了最後的準備，都希望自己能夠成為現代史上最先抵達南極點的隊伍。結果在這場競賽中，一支隊伍贏得最後勝利，平安回家；另一支隊伍則慘遭敗北，抵達南極點的時候，只看到對手三十四天前插下的旗子已在風中擺盪，接著他們就開始為自己的生命展開辛苦搏鬥，最後慘遭風暴吞噬。這支探險隊前進南極點的五名成員最後都命喪黃泉，他們在雪地上蹣跚而行，體力耗盡，又飽受凍傷之苦，終於在寫下最後的日誌、向摯愛的家人留言道別後，一個個凍死。
這真是近乎完美的對比！兩支探險隊的隊長，贏家亞孟森及輸家史考特（Robert Falcon Scott），不但年齡相近（三十九歲及四十三歲），經歷也相當。亞孟森曾率領探險隊率先成功穿越西北航道（Northwest Passage），也曾加入第一支在南極平安度過寒冬的探險隊；史考特則在一九○二年率領南極探險隊抵達南緯八十二度。
亞孟森和史考特出發前往南極的時間只相隔幾天，兩人都要面對來回一千四百哩的漫長旅程（幾乎相當於從紐約到芝加哥來回），和極端不確定的嚴酷環境。即使夏天的南極，氣溫動輒可能降到華氏零下二十度，加上不斷怒號的狂風。別忘了，當時是一九一一年。他們沒辦法使用任何通訊設備和基地營通話，沒有無線電、沒有手機，也沒有衛星連線，假如失敗了，幾乎不可能有救援隊遠赴南極點拯救他們。結果，其中一位領導人率領探險隊成功抵達目的地，並安全歸來，另外一位領導人卻帶著隊員步向失敗和死亡。
這兩個人究竟有什麼不同之處？為什麼其中一人在極端嚴苛的條件下成功了，另一個人卻甚至連性命都不保？
這是很有趣的問題，對我們的研究主題而言，也是極為生動的比喻。兩位領導人都在極端的環境下追求極致的成就。結果在我們的研究中，十倍勝公司領導人的行為模式很像亞孟森，而對照企業領導人則比較像史考特。我們後面就會討論這些企業領導人的故事，但我想在這裡先詳細說一說亞孟森和史考特的故事（如果各位想要更深入了解亞孟森和史考特的故事，不妨閱讀亨特福德〔Roland Huntford〕的著作《地球上最後一個地方》（The Last Place on Earth），這本書對於兩位探險家有詳盡而出色的對照分析）。
你是亞孟森，還是史考特？
一八九九年，亞孟森將近三十歲，他從挪威啟程，準備前往西班牙，參加為期兩個月的帆船之旅。面對長達兩千哩的路程，亞孟森打算怎麼去西班牙呢？搭馬車？騎馬？坐船？還是搭火車？
結果他選擇騎單車。
接著，亞孟森還生吃海豚肉，試驗看看海豚肉能否供應人體所需的能量。他推斷，自己哪一天說不定會遭遇船難，發現身邊都圍繞著海豚，所以，最好先弄清楚海豚肉究竟能不能吃。多年來，亞孟森一直為自己追求的目標努力打根基，不斷鍛鍊身體，同時盡可能從實際經驗中累積有用的知識，了解哪些做法行得通、哪些行不通，生吃海豚肉只是其中之一。亞孟森甚至遠赴極地，見習愛斯基摩人的生活方式。如果你想知道應該如何應付極地嚴苛的生活環境，最好的方法莫過於花時間和愛斯基摩人一起生活，因為他們數百年來已經累積了在天寒地凍中生活的豐富經驗。亞孟森學習愛斯基摩人如何用狗來拉雪橇；他觀察到愛斯基摩人行動時總是不慌不忙，好整以暇，免得流太多汗，因為汗水在零度以下的低溫中可能凍結成冰；他也採用愛斯基摩人的穿著方式，總是挑選寬鬆（讓汗水比較容易蒸發）且能保護身體的服裝；他還有系統地練習愛斯基摩人的生活方式，訓練自己應付極地探險時可以想像得到的各種狀況。
亞孟森的哲學是：你不能等到風暴突然席捲而至，才發現自己不夠強壯，缺乏耐力；你不能等到發生船難，才考慮能不能生吃海豚肉的問題；你不能等到已經踏上南極探險之旅， 才開始培養高超的滑雪技巧和駕馭狗的能力。你必須隨時做好充分準備，當環境惡化時，平時深藏不露的一身功夫就能派上用場。同樣的，如果你隨時做好充分準備，一旦情勢丕變， 轉為對你有利，你就可以奮力出擊。
史考特則恰好相反。在南極探險之前幾年，他原本可以瘋狂地參加越野滑雪競賽，或來一趟千里單車行，然而他沒有這樣做；他原本可以遠赴極地，和愛斯基摩人一起生活一段時間，然而他沒有這樣做；他原本可以在事前多多練習駕馭狗的技巧，才會更安心地選用極地犬來拉雪橇（而不是仰賴馬匹），然而他沒有這樣做。馬和狗不同，馬會流汗，因此在雪地上掙扎前進時，很容易身上結一層冰，而且馬是草食動物，通常不吃肉（亞孟森則打算在路上宰殺幾隻體力較差的狗，來餵飽其他較強壯的狗）。史考特選擇用小馬來拉雪橇，而且孤注一擲，仰賴還沒有在極端嚴苛的極地環境下做過完整測試的「馬達雪橇」。結果啟程沒幾天，馬達雪橇的引擎就壞了，小馬沒多久也走不動了，於是，史考特的探險隊大半時候都靠「人力」拖拉雪橇，在雪地裡辛苦跋涉。
節錄自：《十倍勝，絕不單靠運氣：如何在不確定、動盪不安環境中，依舊表現卓越？》
- 出版社：遠流
- ISBN：9789573272052
作者：詹姆．柯林斯（Jim Collins）
柯林斯從1988年起任教於史丹佛大學企管研究所多年，並於1992年榮獲史丹佛傑出教授師鐸獎。1995年在美國科羅拉多州的博德市（Boulder）設立了自己的企管研究實驗室。
多年來，他曾經擔任默克藥廠、星巴克、嬌生、時代集團等數百家企業的顧問，也是許多非營利組織諮詢的對象，包括約翰霍普金斯醫學院、彼得杜拉克基金會、美國前副總統高爾的政府改造會議等，都曾向他請益。
柯林斯在當代企管大師中，素以研究嚴謹而著稱，《經濟學人》、《財星》、《哈佛商業評論》、美國《商業周刊》等著名財經雜誌，都曾深入報導他的研究及理論。2011年，《哈佛商業評論》選出全球50位最具影響力的管理思想家，柯林斯排名第四，被譽為是全球最具影響力的管理思想家之一，影響了英特爾、蘋果電腦、微軟、亞馬遜、星巴克、嬌生等許多知名企業。
著作包括《基業長青》、《從A到A+》、《從A到A+的社會》、《為什麼A+巨人也會倒下》、《十倍勝，絕不單靠運氣》等暢銷巨著，深受學界、企業界、非營利組織等各界領導人推崇。其中《從A到A+》成為最暢銷的商業書籍，柯林斯堪稱是「全世界最被廣泛閱讀的商業作家」。
莫頓．韓森（Morten T. Hansen）
韓森為美國加州大學柏克萊校區資訊學院及法國INSEAD工商管理學院教授，過去曾任教於哈佛大學商學院以及擔任波士頓顧問集團（BCG, Boston Consulting Group）的資深企管顧問。他許多獲獎的研究都曾刊登於知名期刊，曾獲「行政管理學季刊獎」（Administrative Science Quarterly award），表彰他在組織研究領域的特殊貢獻。
